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Erfolgsrezepte für wettbewerbsfähige Innovation

  • Im Zuge der Pandemie erwies sich digitale Innovation als entscheidender Erfolgsfaktor für die Wirtschaftlichkeit und Agilität der Unternehmen unter radikal veränderten Marktbedingungen
  • Oft scheitern großartige neue Ideen jedoch in der Umsetzung, weil es nicht gelingt, langfristig Wertschöpfung und Wachstum zu realisieren
  • Eine Studie des Marktforschungsunternehmens International Data Corporation (IDC) kommt zu dem Ergebnis, dass zukunftsfähige Innovationen den Aufbau einer entsprechenden Kultur unter Einbeziehung aller Unternehmensebenen und -bereiche voraussetzen

Zukunftsweisende Innovationen lösen in Fachkreisen, Medien und interessierter Öffentlichkeit Begeisterung aus – etwa wenn neue Produkte oder Leistungsangebote eine Marktoptimierung versprechen oder neue Prozesse für effizientere Betriebsabläufe sorgen. Leider ist die langfristige Wertschöpfung aus großartigen Ideen keineswegs selbstverständlich. Im Gegenteil: In der Praxis erweist sie sich oft als schwierig bis unmöglich.

In den vergangenen zwei Jahren wurde im Zuge der Corona-Pandemie massiv in die Digitalisierung investiert. Weltweit beliefen sich die Ausgaben der Unternehmen auf umgerechnet 435 Milliarden Euro. Wie Giulia Carosella, die bei IDC den Bereich Digital Transformation Practice für den europäischen Markt leitet, erläutert, haben viele Unternehmen jedoch Schwierigkeiten, einen messbaren Geschäftsnutzen aus diesen Investitionen zu ziehen.

„Die Hälfte der Unternehmen erzielte unterm Strich eine Verbesserung um weniger als 10 % oder schlimmstenfalls sogar überhaupt keinen quantifizierbaren Geschäftsnutzen“, so Carosella. 

Die Skalenvorteile der Digitalisierung werden sich zunehmend als wesentliches Erfolgskriterium für die Rentabilität von Innovationen erweisen. 

Um eine langfristige Wertschöpfung aus Innovationen zu erzielen, reiche es nicht aus, bessere Produkte und bestechende Designs zu entwickeln, warnt das Marktforschungsunternehmen. Damit sich neue Ideen erfolgreich durchsetzen, müssen sie dauerhafte und messbare Optimierungen bewirken, die sich in unterschiedlichen Bereichen niederschlagen – von F&E über das operative Geschäft, das Leistungs- und Supportangebot und die Lieferketten bis hin zur Verwaltung der Beziehungen zu Kunden und Geschäftspartnern.

Wettbewerbsfähige Innovation erfordert nach Auffassung der IDC-Experten eine Ausschöpfung der Skalenvorteile, die sich durch eine beschleunigte digitale Transformation erreichen lassen. Im Zuge der totalen Digitalisierung der Wirtschaft werde sich dieser Faktor zunehmend als wesentliches Erfolgskriterium für die Rentabilität der Investitionen in Innovationen erweisen.

 

Kontinuierlicher Ideenfluss

In der Praxis sind erfolgreiche Innovationen nicht immer unmittelbar erkennbar – manchmal muss man erst unter die Haube schauen. 

So gelang es dem Motorsport-Team Stewart-Haas Racing mithilfe von Generativem Design innerhalb von zwei Monaten, das Gewicht seiner Bremspedale um 32 % zu reduzieren und die Steifigkeit um 50 % zu verbessern. Entscheidend für diesen Erfolg, der dem NASCAR-Team einen erheblichen Wettbewerbsvorteil verschaffte, war eine etablierte Innovations- und Vorschlagskultur mit entsprechenden Anreizen zur Belohnung innovativer Ideen. 

Bei EDAG arbeitet man an der Einführung eines „barrierefreien“ Vorschlagswesens. Der Citybot, ein KI-basierter Prototyp eines autonomen Fahrzeugs, spricht für den Erfolg der Initiative. Credit: EDAG.

Um dieser Erkenntnis Rechnung zu tragen, arbeitet man bei EDAG an der Einführung eines „barrierefreien“ Vorschlagswesens, das Mitarbeitende zum Einreichen neuer Ideen zur Verbesserung des Produkt- und Leistungsangebots oder der Betriebsabläufe anregen soll. 

„Wir haben ein dreistufiges Verfahren zur Priorisierung von Vorschlägen entwickelt“, erläutert Dr. Jan Leilich, Head of Innovations und Leiter Competence Center Digitalisierung bei dem auf Engineering-Leistungen spezialisierten Konzern mit Hauptsitz im Schweizer Kanton Thurgau. Dadurch wolle man allen Mitarbeitenden eine einfache Möglichkeit bieten, Verbesserungsvorschläge in die F&E-Pipeline einzubringen.

Vorgesehen ist, dass Ideen über einen virtuellen Vorschlagskasten eingereicht werden. Im nächsten Schritt soll ein entsprechendes Geschäftskonzept erarbeitet werden. Die endgültige Entscheidung, ob der Vorschlag grünes Licht erhalten soll, fällt unter Einbeziehung interner Stakeholder. „Dabei fallen sowohl die aktuellen Prioritäten des Unternehmens als auch die zu erwartende Rentabilität in die Waagschale“, so Leilich. „Welche Finanzierungskosten würden für die Entwicklung der Idee bis zur Marktfähigkeit anfallen, und wie hoch wäre die geschätzte Rendite? Durch dieses neue Verfahren lässt sich sicherstellen, dass diese Fragen beantwortet werden.“ 

Der Citybot ist als umweltfreundliche Mehrzweck-Mobilitätslösung für die Smart City der Zukunft gedacht. Credit: EDAG.

 

Innovation als Differenzierungsmerkmal

Die Aussichten auf eine tatsächliche Umsetzung stehen gut – immerhin werden bei EDAG jederzeit mindestens zehn Projekte parallel entwickelt, wie Leilich berichtet. Längst nicht alle schaffen es bis zur Marktreife; dennoch bezeichnet er den kontinuierlichen Ideenfluss als unverzichtbare Voraussetzung für den Geschäftserfolg. Schließlich zähle Innovation zu den wichtigsten Alleinstellungsmerkmalen des Unternehmens. „EDAG hat sich als Spezialist für Engineering-Leistungen am Markt etabliert. Wir produzieren keine Hardware – wie können wir also unsere Kompetenzen überzeugend nachweisen? Durch unsere Innovationsprojekte.“

In besonderer Weise gilt dies für den Citybot, einen KI-basierten Prototyp eines autonomen Fahrzeugs, das als umweltfreundliche Mehrzweck-Mobilitätslösung für die Smart City der Zukunft gedacht ist. Der Citybot soll sich ohne menschliches Zutun durch komplexe städtische Umgebungen bewegen und in unterschiedlichen Anwendungsszenarien als effizientere Alternative zu herkömmlichen Verkehrsmitteln zum Einsatz kommen: darunter Müllerkennung und -sortierung, Straßenreinigung, Logistik und Personenbeförderung.

Dr. Jan Leilich von EDAG nennt Innovation als ein Alleinstellungsmerkmal seines Unternehmens. Credit: EDAG.

 

Eine bessere Zukunft bauen

Nicht jede Innovation kommt im funkelnden Gewand eines aufsehenerregend futuristischen Produkts daher. Manchmal geht es ganz unspektakulär darum, die Umweltbelastung althergebrachter Verfahren und Methoden zu reduzieren. In einem Beitrag auf der Website von PWC beziffert Prof. Dr. Philippe Block vom Departement Architektur der ETH Zürich den weltweiten Anteil des Bausektors an den CO2-Emissionen, dem Ressourcen- und Energieverbrauch sowie der Abfallproduktion auf jeweils 40 %. Die Branche müsse, so die Forderung des Direktors des Nationalen Forschungsschwerpunkts (NFS) Digitale Fabrikation, „aus der Vergangenheit lernen, um eine bessere Zukunft zu bauen“.

Ganz ähnlich sieht es Prof. Christoph M. Achammer. Der Vorstandsvorsitzende von ATP architekten ingenieure und Lehrstuhlinhaber für Integrale Bauplanung und Industriebau an der TU Wien nennt Nachhaltigkeit als Hauptkriterium für Innovation in der AEC-Branche. „Seit Januar 2020 muss jeder Vorentwurf, der aus unserem Büro kommt, ein kohlenstoffneutrales Idealkonzept beinhalten“, bekräftigt er. „Das heißt, das Gebäude muss sowohl in der Bauphase als auch im laufenden Betrieb kohlenstoffneutral sein. Zudem erstellen wir auch für jedes Projekt ein Mobilitätskonzept für den Gebäudebetrieb.“ 

Prof. Christoph M. Achammer von ATP nennt Nachhaltigkeit als Hauptkriterium für Innovation in der AEC-Branche. Credit: ATP/Rauschmeir.

Dabei gehe es nicht etwa um Parkplätze, wie Prof. Achammer klarstellt. Gemeint sei vielmehr eine Simulation des Ein- und Ausgehens von Menschen und Waren im Tagesverlauf und die Erarbeitung entsprechender klimafreundlicher Konzepte, etwa durch Einsatz von öffentlichen Verkehrsmitteln oder Elektrofahrzeugen. Für ihn bedeute Innovation, „die Kultur, Prozesse und Betriebsabläufe mithilfe von Technologie ständig neu zu überdenken und zu ändern. Tools wie BIM unterstützen uns bei der Realisierung dieser Ziele.“

 

Wettbewerbsfähig innovieren – welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein?

Welche Maßnahmen können Unternehmen ergreifen, um den langfristigen Erfolg ihrer Innovationen zu gewährleisten? Die IDC-Experten empfehlen ein Verfahren in vier Schritten:
  • Erarbeitung messbarer Key Performance Indicators (KPIs) für spezifische Anwendungsfälle.
  • Laufende Überwachung und Vermittlung von KPIs und tatsächlicher Wertschöpfung an die relevanten Stakeholder.
  • Testen neuer Plattformen und Technologien – von virtuell bis Omnichannel – zur Interaktion mit Kunden.
  • Einbeziehung sämtlicher Unternehmensebenen in den Aufbau einer Innovationskultur auf der Basis interner und externer Zusammenarbeit.
Laut Prognosen von IDC ist davon auszugehen, dass der Anteil der Digitalwirtschaft am globalen BIP 2023 auf 65 % und das Gesamtvolumen der Direktinvestitionen in die Digitalisierung auf umgerechnet 6,1 Billiarden Euro ansteigen wird. Damit sich diese massiven Investitionen für die Unternehmen tatsächlich auszahlen, müssen Initiativen zur wettbewerbsfähigen Innovation auf höchster Führungsebene konsequent und energisch vorangetrieben werden. 
 
 
ATP architekten ingenieure nutzte BIM zur Planung des Seminar- und Vertriebscenters von Viega im oberösterreichischen Attersee. Credit: ATP/Kuball.
 
Als Voraussetzung dafür nennen die IDC-Experten einen kontinuierlichen Prozess, der zur laufenden Wertschöpfung für das Unternehmen selbst beiträgt, zugleich aber auch ein größeres Ökosystem aus Lieferketten- und Branchenpartnern einbezieht. Erforderlich sei ein systematischer Ansatz zur Optimierung der Renditeaussichten durch Verknüpfen von Anwendungsszenarien mit hohem Wertschöpfungspotenzial und entsprechenden Technologien. Dazu zählen insbesondere KI-gestützte Designtechniken, zentrale Datenrepositorien sowie Möglichkeiten zur drastischen Beschleunigung von Produktentwicklungszyklen.
 
„Unsere Forschungsstudien haben ergeben, dass die Hürden, an denen Unternehmen bei der Realisierung von Renditen aus ihren Investitionen in die Digitalisierung scheitern, weniger technologiebedingt sind, sondern eher mit einem Mangel an Visionskraft seitens der Führungsverantwortlichen zu tun haben. Entsprechend hapert es an der Unterstützung, die zur erfolgreichen Umsetzung von Innovationen erforderlich ist“, meint Carosella. „Der Chef muss die Innovationsagenda des Unternehmens nicht nur mittragen, sondern eine Vorreiterrolle bei der digitalen Transformation übernehmen."

Über den Autor

Mark de Wolf is a freelance writer specializing in technology stories. Based in Zürich, he’s an expat Canuck and graduate of the Ryerson University School of Journalism. Reach him online at markdewolf.com

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