Skip to main content

Produktisierung im Bauwesen? 3 Strategien, die wirklich funktionieren

Vor der industriellen Revolution wurden Alltagsgegenstände wie Schuhe und Kleidung für jede einzelne Person maßgeschneidert angefertigt. Im 18. Jahrhundert begannen dann die ersten Maschinen damit, Produkte massenhaft herzustellen. Beide Ansätze haben ihre Vorteile: Personalisierung und Handwerk auf der einen Seite – Effizienz und Konsistenz auf der anderen.

Die Kundschaft von heute ist anspruchsvoll. Sie wünscht sich individuelle Erzeugnisse, die zugleich den Wert und die Bequemlichkeit bieten, die nur mit industriellen Fertigungsverfahren erreicht werden können. Um dem gerecht zu werden, wurden sowohl von Start-ups als auch von etablierten Unternehmen neue Geschäftsmodelle entwickelt, deren Strategien die Produktisierung in den Mittelpunkt rückt. Das Ziel: Produkte, die durch verschiedene Kombinationsmöglichkeiten personalisiert werden können, deren Herstellung aber gleichzeitig effizient ist und reproduzierbare Werte sicherstellt.

So haben Kunden bei Nike und Warby Parker beispielsweise die Wahl zwischen verschiedenen Materialien, Farben oder Styles für die eigens auf Bestellung gefertigten Produkte. Sie können von der Form ihrer Brillenfassung bis zur Farbe des weltweit bekannten Swoosh-Logos für ihren neuen Nike TrueFit-Schuh alles individuell bestimmen. In ähnlicher Weise haben Unternehmen von Molekule bis John Deere ihre Angebote soweit produktisiert, dass das Kauferlebnis, die Teilhabe und die Dienstleistung genauso zum Produkt zählen wie der Luftreiniger oder der Traktor selbst.

Amy Marks, Head of Industrialized Construction Strategy and Evangelism bei Autodesk. Illustration: Micke Tong

Amy Marks leitet die Abteilung Industrialized Construction Strategy and Evangelism bei Autodesk. Sieist davon überzeugt, dass die Möglichkeiten zur Produktisierung längst nicht auf Verbrauchsgüter beschränkt sind. Vielmehr lasse sich das Prinzip auch auf die Bauindustrie anwenden. „Bei einem Vortrag, den ich vor Kurzem besuchte, wurde veranschaulicht, wie Telefone und Autos früher hergestellt wurden und wie man das im Gegensatz dazu heute macht. Ein Unterschied wie Tag und Nacht“, erzählt Marks. „Dann wurde der Hausbau von früher mit dem von heute verglichen. Und siehe da: In Sachen Bauen hat sich so gut wie gar nichts geändert“, stellt sie überrascht fest und fügt hinzu:

„Schauen wir auf die letzten Jahrzehnte, erkennen wir kaum Fortschritte in der Art und Weise, wie Gebäude geplant und errichtet werden.“ In der Praxis bestehe das Problem darin, dass sich die Prinzipien der Produktisierung nicht so einfach auf Bauprojekte übertragen lassen. Schließlich seien moderne Bauten mitsamt der Gebäudetechnik sehr komplex. „Wir sind heute nicht gut aufgestellt, um der Komplexität, Variabilität und der Größenordnung der Bauprojekte gerecht zu werden, damit wir sicherstellen können, dass wir sie in Zukunft effizienter bauen. Aber solange man das Bauprojekt nicht produktisiert, also Bauprojekte zu Produkten macht, verschenkt man ein unglaubliches Potenzial“.

 

Nicht nur Effizient, sondern auch Nachhaltigkeit als Kriterium

Mangelnder Einblick und Ineffizienz seien jedoch nicht die einzigen Schwächen der Art und Weise, wie Unternehmen heute an das Bauen herangehen. „Der Müll auf unseren Deponien besteht zu 40 Prozent aus Bauabfällen“, sagt Marks. „In der Diskussion, wie wir die Art und Weise des Bauens verändern können, darf es nicht nur um Effizienz und Werte gehen. Wir sollten die Branche gleichzeitig nachhaltiger aufstellen, sodass wir beim Planen und Bauen mehr Menschen in Handwerk, Architektur und Entwicklung einbinden und nachhaltigere Gesellschaften schaffen. Wenn wir unser geschäftliches Handeln nicht überdenken, haben wir auf diesem Planeten keine Zukunft.“

Diesen Beitrag verfasste Susan Etlinger, Senior-Analystin der Altimeter Group. Illustration: Micke Tong

Marks weiß, dass die Aufgabe nicht einfach ist. „Wenn wir darüber nachdenken, den Ansatz einer Produktisierung auf das Bauwesen zu übertragen, geht es nicht um ein einziges Produkt in einer eindeutig abgegrenzten Branche“, analysiert sie die Besonderheiten der Bauindustrie. „Sondern wir bewegen uns in einem komplexen Ökosystem aus eigenständigen Branchen, die nicht unbedingt miteinander verbunden sind oder das gleiche Wertversprechen haben.“

Insgesamt hält Marks die Umsetzung einer Produktisierungsstrategie für Bauunternehmen für anspruchsvoll, aber für machbar und notwendig. Typische Hürden auf dem Weg zu einem innovativen Geschäftsmodell stellen für sie nicht nur die Werkzeuge und Prozesse dar. Auch festgefahrene Traditionen und Praktiken sowie überholte Schulungsinhalte, Arbeitsabläufe und Wertdefinitionen stehen den Unternehmen mitunter im Weg. Um den Wandel trotzdem anzugehen, empfiehlt Marks drei Strategieoptionen.

 

1. Zusammenarbeit stärken, Abkapselung und Isolierung überwinden

Der erste Ansatzpunkt zum innovativen Geschäftsmodell bestehe darin, Beteiligte aus unterschiedlichen Teams und Fachrichtungen zusammenzubringen. Dadurch lasse sich besser erkennen, wo die Zusammenarbeit gut funktioniert, wo es hapert und wo neue Potenziale entstehen. Das allein reiche jedoch noch nicht, um einen echten Wandel zu bewirken. „Nur weil man alle Menschen zusammenbringt, legen sie nicht gleich ihre alten Gewohnheiten ab“, erklärt Marks. Deshalb müsse man in einem nächsten Schritt die technologischen Möglichkeiten nutzen, um die Basis für ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.

 

2. Technologie einsetzen und ein gemeinsames Verständnis schaffen

Der nächste kritische Schritt bestehe darin, eine einzige Quelle der Wahrheit zu schaffen – eine konsolidierte und einheitliche Informationsquelle für alle Beteiligten. „Um uns herum schwirren so viele Informationen, die greifbar gemacht werden müssen. Die Informationen müssen in der nötigen Tiefe und an einem neutralen Ort zur Verfügung stehen. Dort können wir Werkzeuge aus den Bereichen Maschinelles Lernen, Robotik und Automatisierung anwenden und alle Beteiligten würden davon profitieren“, erläutert sie. Dies sei nicht nur im Kontext eines einzelnen Projekts von Bedeutung, sondern es fördere auch das institutionelle Wissen, das im Laufe der Zeit aus den Erfahrungen verschiedener Teams wächst.

Festgefahrene Traditionen und Praktiken stehen einem Wandel oft im Weg. Illustration von Micke Tong.

 

3. Mit einem Pilotprozess beginnen, ausprobieren und lernen

Viele Führungsexperten haben immer wieder unterstrichen, dass die Einleitung eines Kulturwandels eine der schwierigsten Aufgaben überhaupt ist. Um die Aufgabe etwas zu vereinfachen, schlägt Marks vor, für die gezielte Produktisierung zunächst einen Prozess auszuwählen, der bei den Beteiligten das Verständnis für einen gemeinsamen Zweck und eine Beteiligung fördert. Anschließend werde es leichter fallen, diesen Ansatz auf andere Prozesse und Anwendungen zu übertragen. „Der Erfolg wird die Menschen dazu bringen, den Ansatz an anderer Stelle auszuprobieren. Das kann damit beginnen, eine gemeinsame Wissensbasis und verschiedene Best Practice-Lösungen zu entwickeln“, erläutert sie.

Marks ist bewusst, dass diese Veränderungen tiefgreifend und schwierig umzusetzen sind. Man brauche nicht nur eine Vision, sondern auch den Willen zum Ausprobieren und Lernen. Geduld und strategisches Denken seien besonders gefragt. „Die gewünschten Ergebnisse werden sich kaum einstellen, wenn wir mit derselben Einstellung wie immer an die Sache herangehen“, macht Marks deutlich. „Stellen Sie sich lieber darauf ein, die Komfortzone zu verlassen. Es muss einfach sein“.